Scrum Master en Product Owner combineren? Doe maar niet.

Een veel voorkomende vraag is of het aanvaardbaar is om de rol van Product Owner en Scrum Master te combineren en de taken en verantwoordelijkheden van beide rollen aan één persoon toe te vertrouwen. Tegengestelde belangen, benodigde tijd en benodigde competenties zijn enkele overwegingen om daar niet voor te kiezen. Je helpt het product en het team hier niet goed mee vooruit. 

Tegenstrijdige belangen
Laten we eerst eens kijken naar de focus en verantwoordelijkheden. Beide rollen zijn complementair. De Product Owner is verantwoordelijk voor het product. Haar focus ligt op het maximaliseren van productwaarde – voor het creëren van een succesvol en werkbaar product voor gebruikers en klanten. Maar ze behartigt ook de interne belanghebbenden. De bedrijfsschoorsteen moet immers ook roken.

De Scrum Master richt zich op het tot stand komen van een gezond empirisch werkproces om het Scrum team in staat te stellen een succesvol product te creëren. Samen met het team en de teamomgeving probeert hij de juiste randvoorwaarden te scheppen om een team echt succesvol te laten zijn. En draagt de daarmee de verantwoordelijk om de nodige veranderingen in deorganisatie zo goed mogelijk te faciliteren. Hij helpt de Product Owner om haar rol vorm te geven en te begrijpen hoe zij beter kan samenwerken met het Ontwikkelteam. Omgekeerd helpt hij Ontwikkelteam beter onderling samen te werken, maar ook  met de Product Owner. Daarnaast helpt hij het management hoe ze het team het beste kunnen faciliteren. Bijvoorbeeld met werkbare kaders en doelen. De Product Owner is zoals gezegd verantwoordelijk voor wát er gemaakt moet worden, het team is verantwoordelijk voor hóe ze het maken. Alhoewel een Product Owner er belang bij heeft dat een team zo goed mogelijk functioneert, is de natuurlijke tendens om altijd meer en meer te willen. Bovendien kan er een ongezonde druk ontstaan, als een Product Owner niet goed in haar zadel zit om haar stakeholders te managen. Deze druk wordt afgewenteld op het team. Alhoewel er duidelijke afspraken gemaakt zijn over de kwaliteit waaraan alle iteratief opgeleverde deelresultaten moeten voldoen, is de kans groot dat kwaliteit in het gedrang komt. Hadden we dat nou juist niet uit traditioneel projectmanagement geleerd?

Maar de vraag is: wie spreekt de Product Owner hierop aan? Van het team mag je verwachten  dat ze met de Product Owner in gesprek gaan. Maar wat als een eventuele gezagsverhouding ze hierin ontmoedigd? Of ze er simpelweg samen niet uitkomen? Wie helpt ze bij conflictsituaties? En belangrijker nog, wie coacht de Product Owner hoe ze haar stakeholders beter, of liever gezegd anders kan managen, als ze tegelijkertijd ook Scrum Master is? Hier ligt natuurlijk een verantwoordelijkheid voor de Scrum Master.

Tot slot. In sommige organisaties is de kersverse Product Owner de voormalige projectleider van het team. Alhoewel het gezag over het team op papier komt te vervallen is het de grote vraag of dat in praktijk ook het geval is. Oude wijn, in nieuwe kruiken. Zelforganisatie komt dan niet of moeizaam van de grond.

Te weinig tijd
Een belangrijke vraag die je moet afvragen is: wat versta je onder een Product Owner? Draag je daadwérkelijk de verantwoording over een product, dan vergt dit een breed pallet aan echte productmanagement-vaardigheden. Niet alleen ben je verantwoordelijk voor een productvisie en een productstrategie, ook draag je een tactische verantwoordelijkheid bij de realisatie van het product. Er komt veel kijken bij het begrijpen van én groeien van productwaarde, bij het achterhalen wie je klanten zijn en wat hun behoeften zijn, hoe je markt gesegmenteerd is, wat je concurrentie doet en hoe je productsucces meet. Dit om maar eens enkele aspecten van productmanagement te benoemen.

Maar ook als je als Product Owner ‘slechts’ verantwoordelijk bent voor het tactische deel, vergt dit nog altijd een aanzienlijke inspanning. Je bent nog steeds verantwoordelijk voor een plan, hebt de nodige belanghebbenden te managen en werk je gedurende het verloop van een ‘project’ intensief samen met het Ontwikkelteam.

Als Scrum Master heb je een hele andere focus. De Scrum Master helpt een team een sterke identiteit en verantwoordelijkheid te ontwikkelen en ondersteunt het team om hun processen, tools en interacties te verbeteren. Hoe werkt je team samen? Heb je de juiste karakters, vaardigheden en kennis in het team? Hoe volwassen is je team als het gaat om zelforganisatie? Welke mate van verantwoordelijkheid kunnen ze dragen? Hoe stel je als management kaders? Wat wordt er nog meer van management verwacht? Ook dit zijn slechts enkele vraagstukken waar de Scrum Master zich mee bezig houdt.

De vraag is of je in een 40-urige werkweek voldoende tijd hebt om invulling te geven aan beide rollen?

Andere competenties vereist
Er is enige overlap in de vaardigheden en persoonlijkheidskenmerken van goede Product Owners en Scrum Masters. Maar waar vind je iemand die ook de overige vaardigheden en persoonlijkheidskenmerken bezit om in beide rollen te excelleren? Laten we eerlijk zijn, voor elke rol afzonderlijk is het natuurlijk ook een uitdaging om de ideale doorgewinterde kandidaat te vinden met alle gewenste vaardigheden en persoonlijkheidskenmerken. Maar laten we eerlijk zijn, hoe snel kun je je goed ontwikkelen in beide rollen tegelijk? Je maakt simpelweg in beide rollen minder ‘vlieguren’.

Conclusie
Hoewel het voor sommige organisaties praktisch lijkt om de rol van Scrum Master en Product Owner te combineren, moeten we er ons bewust van zijn dat deze rollen opzettelijk als aparte rollen ontworpen zijn. Door de verantwoordelijkheden van beide rollen gescheiden te houden, wordt de ballast van een dubbelrol vermeden en kan elke rol zicht volledig focussen op verdere professionalisering. Dit helpt om ervoor te zorgen dat het team optimaal profiteert van de meerwaarde van beide rollen. En dit brengt een high-performing Scrum-team een stap dichter bij.

Heb je een vraag of opmerking naar aanleiding van deze blog? Neem dan gerust contact op!

  
Problem to solution