Tagcloud

Acht valkuilen van zelforganisatie (die je kunt vermijden)

zelforganisatie

Elke Agile organisatie experimenteert met zelf organiserende teams. Want te veel vertrouwen op structuren, regels en managers maakt medewerkers volgzaam, gedemotiveerd of zelfs gefrustreerd. De gedachte is om meer uit mensen te halen. Maar daarbij trappen we nog te vaak in acht onnodige valkuilen.

#1: Focus op individuele taken.
Wie aansturing van bovenaf gewend is, loopt het gevaar om volgzaam te worden.  Handelen in het belang van je team is dan helemaal niet zo vanzelfsprekend. Bovendien vinden sommigen het ook wel prettig om een afgebakende bijdrage te leveren. Dit laatste wordt bovendien in veel ondernemingen in de hand gewerkt door eenieders bijdrage te beperken tot een bepaalde rol of expertise. In het uiterste geval creëren we zo robots met oogkleppen. ‘Teamspelers’ die zich niet verantwoordelijk voelen voor het resultaat van het team als geheel.
Een succesvol zelf organiserend team heeft gemeenschappelijke doelen en gedeelde verantwoordelijkheid. Naast dezelfde uitvoerende taken als voorheen, moet het team ook de verantwoordelijkheid dragen voor het regelen en coördineren van alle samenhangende activiteiten die nodig zijn om als team een volledig product te leveren. Denk hierbij aan onderhoud, planning, kwaliteitscontrole, wegwerken van belemmeringen en verbetering van het samenwerkingsproces.

#2: Weinig tijd of aandacht voor transitie.
Het concept ‘zelforganisatie’ doorgronden en eigen maken kost tijd en energie. Het is ook een hele uitdaging om ineens intensief met teamleden samen te werken. Teamleden leren naast gelijkwaardig met elkaar samen te werken ook gezamenlijk besluiten te nemen.  En problemen of conflicten onderling op te lossen, zonder de manager erbij te betrekken.
Het is belangrijk dat het team niet zonder begeleiding het diepe in wordt gegooid. Zonder voldoende begeleiding is de kans groot dat het management na enige tijd concludeert ‘dat de medewerkers blijkbaar nog niet toe zijn aan zoveel verantwoordelijkheid’. Een gemiste kans voor iedereen. Aandacht geven dus, dat zelf organiserend werken!

#3: Terugvallen op controlereflexen.
Managers hebben graag grip op zaken. Ze behoren tot het Als-je-wilt-dat-het-goed-gebeurt-doe-het-dan-zelf geloof. Ook managers moeten dus wennen aan hun nieuwe rol-op-afstand. Loslaten betekent echter niet uit handen laten vallen. Managers moeten leren op een andere manier te sturen. Het gaat erom de voorwaarden te scheppen waarbij professionals zichzelf kunnen organiseren.
Ruimte en vertrouwen geven is wat anders dan geen leiding meer geven. Er is wel degelijk richting nodig. Het gaat niet meer om het voorschrijven hóe iets moeten gebeuren, maar om wát er gerealiseerd moet worden en waaróm!
Hoe een leidinggevende kijkt naar zijn medewerkers en hun prestaties is een belangrijke voorwaarde voor het succes van zelforganiserende teams. Ga je ervan uit dat werknemers niet graag werken, weinig ambities hebben en geen verantwoordelijkheid willen dragen? Dan is kans groot dat je medewerkers zich ook zo opstellen. Of ga je uit van het omgekeerde? Dan is het makkelijker om ruimte te geven, mensen te vertrouwen en krijg je dat ook terug. Zolang een manager liever controleert dan vertrouwt, is zelforganisatie gedoemd te mislukken.

#4: Enthousiast, maar doelloos.
Een feest der herkenning: je manager is enthousiast over Agile werken, heeft er goede verhalen over gehoord en maakt van ‘zelforganisatie’ een toverwoord. ‘Eindelijk gaan ze eens doen wat we van ze verwachten.’
Het enige probleem: er is geen duidelijk doel gesteld. Waar helpen we aan mee? Waar gaan we naar toe? Waarom doen we het? Het is stil bij het management.
Zonder duidelijke doelen kan geen team zich doelgericht organiseren. Formuleer een centrale antwoord op de vraag: Wat willen we met Agile werken bereiken? Is het uiteindelijke doel kostenbesparing, sneller producten realiseren of flexibeler omgaan met verandering? Of producten realiseren die beter aansluiten bij de behoeften van eindgebruikers? Legio mogelijkheden. Pas als het doel duidelijk is gecommuniceerd en alle betrokken het ‘ademen’ kan een team zich organiseren om bij te dragen aan het doel.
Het ontbreken van duidelijke doelen leidt nog tot een ander risico: het team dreigt een soort autonome enclave te worden, waar het groepsproces bepaald waar de focus ligt. Er kan extra weerstand ontstaat zodra er wél doelen worden gesteld.

#5: Demotiveren team.
In beginstadium van een Agile team gonst het van de positieve geluiden: Jullie kunnen nu echt meedenken, we gaan het samen doen. En vervolgens komt er een dikke streep door het eerste het beste verbetervoorstel waar het team mee komt. Zit het team dan te slapen of de manager?
Goed idee of niet, een team moet fouten kunnen maken om te groeien.  Zoals eerder gesteld zal een manager snel terugvallen op controlereflexen als het mis dreigt te gaan. Dit wil niet zeggen dat management tandenknarsend moeten toekijken. Het gaat vaak mis door het ontbreken van (voldoende) duidelijke randvoorwaarden.
Hoe minder controle er op het team wordt uitgeoefend en hoe minder beperkingen worden opgelegd, des te beter gedijt een team. Wanneer leiders te weinig ruimte geven om tot oplossingen te komen, zal zelforganisatie niet tot stand komen. De oplossing wordt dan min of meer aangedragen, waardoor een team in een volgstand komt. En het behoeft geen toelichting wat dat met motivatie doet.

#6 Angst voor delegeren.
Zelforganisatie valt of staat met een manager die durft te delegeren. In praktijk zie je dat er verschillende redenen zijn waarom een manager dat liever niet doet:

  • Hij/zij heeft geen vertrouwen in het adequate handelen van het team in de wetenschap dat ze het niet op de manier doen, die de manager het beste acht. Maar anders is niet altijd slechter. Het gevolg is dat de manager de zaken zelf oppakt en te druk is om zijn of haar team te trainen hoe ze het kúnnen doen. Dit leidt tot een vicieuze cirkel. Veelal benadert het team het anders dan de manager zelf zou doen. Geef ze die ruimte!
  • Een manager is bang om status te verliezen. Hij of zij mag immers mensen het werk niet meer voorschijven. Wat is zijn of haar rol dan nog? Inderdaad dienend leiden in plaats van aansturen.
  • De manager weet niet goed om te gaan met de tijd die vrij komt door taken te delegeren.  Immers waar is de manager dan voor nodig als deze het kan delegeren? Een manager moet leren dat hij/zij op een andere manier meer ballen in de lucht kan houden.

#7 Team niet zorgvuldig gekozen.
Een groep collega’s is niet hetzelfde als een team. Ook niet wanneer die collega’s al heel lang samen projecten doen. Ja als iedereen vrij geïsoleerd zijn bijdrage levert en het deelresultaat over de schutting gooit, zullen ze elkaar de tent echt niet uitvechten. Maar wat als ze ook de verantwoordelijkheid dragen voor het regelen en coördineren van de overige werkzaamheden die de individuele taken tot een geheel maken? Dit verreist een veel intensievere samenwerking. Dan zie je al snel waar de karakters botsen en wat zelforganisatie in de weg staan. Wie zal er in het team een toontje lager of juist hoger moeten zingen? Hoe voorkomen we dat er nieuwe leiders opstaan? Als de balans in de groep niet goed gekozen is, gaat er onnodig veel energie verloren aan het groepsproces. Vooral tegenstanders van verandering kunnen de situatie dan behoorlijk naar de hand zetten.
Zonder een team zorgvuldig samen te stellen en te begeleiden heeft zelforganisatie weinig kans.

#8 Teamomgeving belemmert
Agile werken beperkt zich niet tot individuele projecten. In de meeste gevallen groeit het Agile werken vanuit een individueel project. Een bij voorkeur zorgvuldig gekozen pilot project wordt gebruikt om te wennen aan de nieuwe manier van werken. Al gauw worden de eerste successen behaald en dreigt het zich als een olievlek te verspreiden. Maar de ‘mindset’ van management blijft vaak achter. Ze denken dat het ‘slechts’ om een andere projectaanpak gaat en dat alles verder ‘business as usual’ blijft. De omgeving van het team groeit niet mee en al snel wordt duidelijk dat het management de beperkende factor wordt voor verder succes.
We hebben in de voorgaande valkuilen al gezien dat er een belangrijke rol weggelegd is voor management om zelforganisatie te laten bloeien. Hoe help je een team het best? Wat staat er in de weg? Krijgen ze voldoende ruimte? Om dit mogelijk te maken moet het management op haar beurt ook voldoende ruimte krijgen om te leren en een nieuwe invulling te geven aan hun rol. Het probleem is echter dat de inrichting van de organisatie zwaar leunt op oude protocollen, regels en systemen (denk bijvoorbeeld aan beloning). Zolang je die in takt laat, krijgt zelforganisatie weinig kans.

 Wil je op de hoogte gehouden worden van nieuwe blogs, volg ons op Twitter!
Heb je een vraag of opmerking naar aanleiding van deze blog? Neem dan gerust contact op! 

  
Problem to solution